1. INTRODUCTION
Des managers avec de grandes compétences techniques, peut-être même un fort attachement à l'entreprise et au travail, mais incapables de communiquer efficacement avec leurs collaborateurs et collègues.
Le coaching arrive très souvent dans l'entreprise car ceux qui dirigent une entreprise se retrouvent à gérer ce type de situation à travers des situations similaires. Surtout dans les entreprises italiennes ou moins structurées, où cette méthode n'est pas encore bien connue ou est confondue avec d'autres interventions de conseil. Ce qui suit est facilement imaginable: il y a un besoin parfois confus et des attentes fortes.
Le coaching d'entreprise ne peut pas remplacer l'apprentissage nécessaire des compétences désormais nécessaires pour couvrir tous les rôles managériaux comme, par exemple, la capacité de s'exprimer en public, de structurer une présentation, de gérer une réunion et d'orienter des collaborateurs. Une autre condition fondamentale pour réussir le démarrage d'un parcours de coaching dans l'entreprise est la vraie conviction du client de vouloir investir dans l'hypothèse que le manager a le potentiel de se développer.
Le client, coach et coaché «triangulation»; l'importance du démarrage correct du processus et les éventuelles distorsions.
2. LE DÉBUT DE LA ROUTE
Il arrive parfois que le manager demande à l'entreprise de pouvoir entreprendre un parcours de coaching. Cela se produit généralement dans les organisations «évoluées» dans lesquelles le coaching est déjà utilisé et donc, bien que génériquement, connu. Même dans de tels cas, il n'est pas du tout évident que le coaché potentiel sache clairement ce que c'est. On le sait, en effet, aujourd'hui les significations les plus variées sont attribuées au mot coaching, dont beaucoup sont loin de l'essence de notre discipline.
Il est généralement plus fréquent la situation dans laquelle le client, représenté par la fonction ressources humaines ou par le top management, propose au manager d'entreprendre un parcours de coaching.
Lorsque c'est le client qui propose le coaching, il arrive souvent que l'éventuel futur destinataire de l'intervention n'ait pas d'idées claires à ce sujet et n'en perçoive pas le besoin / l'utilité. Techniquement, on peut dire que la crise d'autonomie gouvernementale du coaché pourrait faire défaut, ce qui constitue le point de départ nécessaire pour démarrer un processus de manière rentable. Ceci, à mon avis, représente l'un des aspects les plus délicats du coaching d'entreprise, à savoir l'absence d'une demande claire et consciente de coaching.
3. CONDITIONS PRÉLIMINAIRES POUR LE COACHING EN ENTREPRISE
Il doit être clair pour le client que le coach n'est pas un consultant qui, en vertu de sa compétence, apporte ces connaissances et compétences non possédées par le manager ou l'organisation, encore moins un psychologue, un thérapeute qui résout les comportements pathologiques.
Il doit être clair que le coaching fonctionne sur le potentiel du coaché et il est donc bon que le client soit également pleinement convaincu de la présence de compétences, peut-être pas encore pleinement exprimées. Le coaching n'est pas le remède aux situations dans lesquelles les relations sont compromises, la confiance est épuisée et un remède miracle est recherché pour sauver des relations détériorées.
4. TRIANGULATION CLIENT - COACH - COACHEE
Session 0 / A (ou session préliminaire A) . Le Client - généralement représenté par le manager du manager et un membre de la fonction RH - rencontre le coach. Lors de cette rencontre, les représentants de l'entreprise expliquent au coach ce qui les a amenés à proposer un parcours de coaching pour un ou plusieurs managers. Le coach, pour sa part, clarifie les caractéristiques, la méthodologie et les conditions pour que cela soit efficace.
Le client a le droit d'identifier la zone sur laquelle travailler. Dans l'exemple notre coach Giorgio Bianchi posera une série de questions (l'ingénieur a-t-il été formé à la gestion des collaborateurs?) Et rappellera qu'il n'est pas consultant
. Suite à cette rencontre préliminaire, une version A) de l'accord est rédigée coaching qui contient la partie économique et organisationnelle.
Le client parle avec le coaché.Cette rencontre est essentielle pour qu'il y ait une réelle coachabilité. En effet, si l'on ne considère pas les situations dans lesquelles c'est le manager qui a sollicité un parcours de coaching auprès de l'entreprise, ce sera à partir de la qualité du dialogue entre le client et le manager que les conditions peuvent se présenter pour débuter un chemin rentable dans lequel la personne travaillera. consciemment et avec conviction sur des problématiques partagées avec l'entreprise. Il appartient au manager direct et à la personne de contact du pôle ressources humaines, dans une phase préalable, à travers un dialogue ouvert avec le manager, d'échanger avec lui ses axes de développement en proposant l'outil de coaching pour former des potentiels. C'est dans cette phase qu'il devrait y avoir le partage des domaines sur lesquels intervenir avec le soutien professionnel d'un coach.
Session 0 / B (ou session préliminaire b) :présent coach client et coaché. Le coach présente au coaché l'outil, la méthodologie et la vérification de la coachabilité. Après quelques minutes, le client quitte la réunion pour créer une relation confidentielle et de confiance entre le coach et le coaché. A l'issue de ce moment, s'il est convaincu, ce dernier signe le pacte de coaching qui contiendra les mêmes éléments que celui signé entre le coach et le client.
Un élément très délicat de cette relation dans laquelle le coaching se déroule en lien avec l'activité de travail est la définition de l'objectif du parcours de coaching.
Selon le principe de l'autodétermination, il est bon que l'objectif ne soit pas imposé au coaché, par l'entreprise et de la manière la plus absolue par le coach. En fait, il est essentiel que le coaché voit dans l'entraîneur un allié à lui et non une figure ambiguë, en quelque sorte uniquement au service de l'entreprise. En fait, cette perception empêcherait la création de cette relation de facilitation garantie uniquement par une alliance complète entre les deux.
À cet égard, la qualité du dialogue entre l'entreprise et le coaché, comme évoqué ci-dessus, est fondamentale pour créer une harmonie de base qui amène le coaché à définir son propre objectif de parcours au sein des axes de développement partagés. avec l'entreprise.
Il existe des situations dans lesquelles l'entreprise, du fait que le coaching a lieu au sein de la relation de travail, souhaite définir les objectifs et les indicateurs de mesure de leur réalisation. Cette pratique ne nous paraît correcte qu'en présence d'un véritable libre consentement du coaché.
5. L'IMPLICATION DU CLIENT
Différents cours de coaching exécutif, surtout s'ils sont très importants, incluent un moment de vérification avec le client au milieu et à la fin du cours. Il est essentiel de définir dans un premier temps dans l'accord de coaching ce qui sera partagé avec l'entreprise. Voici quelques expressions contenues dans les contrats de coaching.
"Un moment de vérification avec le Client est prévu à mi-parcours."
«L'organisation s'engage à activer un processus de communication transparent et s'engage à ne pas saisir les contenus relatifs aux réunions individuelles. Cependant, il participe au suivi du parcours en partageant les objectifs de performance souhaités, les indicateurs de changement et l'évaluation finale. " Plus loin, il est précisé: «les contenus relatifs à d'éventuelles réunions de retour d'expérience entre le coach et l'entreprise seront partagés avec le coaché et seront conformes aux objectifs spécifiques du parcours».
Il existe des situations plus complexes qui voient un parcours de coaching composé de plusieurs phases. Voici un document connexe. Il est fait référence à une réunion de partage avec le client.
"La première phase a porté sur le pacte de confiance entre coach et coaché, fondamental pour la réussite d'une telle intervention, sur la définition d'un Plan de Développement cohérent et partagé, sur la compréhension des dynamiques personnelles et commerciales, qui forment le scénario du Plan développement, et sur les premières actions d'amélioration à entreprendre.
Suite aux premières rencontres de coaching, tenues entre juillet et décembre 2010, un moment d'alignement a été organisé avec le Dr ......, PDG de ......... et supérieur direct du coaché, à qui les étapes clés du premier ont été exposées phase de coaching, en sollicitant ses retours et en prenant quelques suggestions de sa part pour rendre les actions de développement encore plus incisives.
A cette occasion, la ressource coaching a exprimé la volonté de poursuivre le chemin engagé et l'entreprise elle-même a approuvé, confirmé et soutenu cette intention. "
6. CONNAISSANCE DU CONTEXTE DE L'ENTREPRISE
Le parcours de coaching s'incarne dans la relation de facilitation entre coach et coaché , dans laquelle le coach est responsable du processus et agit, en quelque sorte, comme un «miroir» pour le client. Tout peut arriver dans la relation entre les deux pendant le processus de coaching.
En réalité, il arrive souvent qu'une entreprise utilise un coach pour suivre de nombreux projets et travailler avec différents managers . Par conséquent, une situation n'est pas rarement créée dans laquelle un coach est très initié à une réalité d'entreprise et cela lui permet de comprendre les caractéristiques du contexte organisationnel et la culture d'entreprise, les valeurs et les pratiques officielles et non écrites.
En discutant avec certains coachs, plusieurs considèrent cette «introduction» dans les valeurs, la culture, les dynamiques relationnelles particulières de cette organisation comme positive et utile, évidemment non pas pour guider le coaché vers des solutions identifiées par le coach, mais pour sensibiliser le coaché et son autodétermination par rapport aux caractéristiques du contexte.
7. UTILISATIONS DANGEREUSES POSSIBLES DU COACHING
Les bénéfices du coaching en entreprise sont désormais largement reconnus. Au contraire, il peut y avoir des situations qui présentent un usage déformé ou un non-respect de certaines prérogatives de base. Nous avons répertorié ci-dessous certaines de ces situations possibles.
- Le coach est plus ou moins directement utilisé pour sonder le potentiel d'un manager , pour décider d'éventuelles promotions ou pour rester dans une organisation. Il faut être clair: le coaching ne doit jamais être utilisé comme un outil d'évaluation; ce comportement, en plus d'être incorrect envers le manager / coaché, esquisse une tentative d'exploitation que le coach doit absolument éviter.
- Moins extrême que la précédente, mais plus fréquente, est la circonstance dans laquelle le client veut définir exactement les objectifs du parcours, remplaçant effectivement le coaché dans son intégralité, n'ayant pas développé ce dialogue «sain» sur le développement du manager avec lequel il se reconnaît comme ce dernier la liberté / responsabilité de définir l'objet et l'objectif du parcours de coaching.
- Ensuite, il y a le cas de non-respect de ce qui a été convenu concernant l'implication du client. Pendant le cours, ce dernier presse le coach pour obtenir des informations sur le contenu des séances, ne respectant pas la contrainte de confidentialité et l'espace de liberté qui doivent être garantis au coaché. Généralement, cette conduite, parfois menée de bonne foi, se manifeste par des réunions informelles dans l'entreprise également par des questions apparemment anodines, telles que «que faites-vous? Comment va Giorgio (le coaché)? Voyez-vous des progrès?
- Ensuite, il y a un point difficile et subtil que nous pouvons définir comme des attentes inappropriées de l'entreprise. Je fais référence à des situations dans lesquelles l'entreprise oublie que le coaching opère sur la responsabilité, la conscience et l'autodétermination du manager en formant son potentiel, mais ne peut pas transformer la personne en changeant ses traits de personnalité ou autres caractéristiques profondes de l'individu qui trouvent leur détermination. dans des faits ou des expériences passés. On entre ici dans une dimension réservée uniquement à la personne du coaché à l'égard de laquelle le coaching ne fonctionne pas mais, surtout, à l'égard de laquelle l'entreprise n'a aucun titre à sonder.
8. LA MESURE DE L'EFFICACITÉ
Selon les lignes directrices, les indicateurs de suivi pour vérifier la réalisation du plan d'action restent dans la relation entre le coach et le coaché . Leur partage avec l'entreprise doit être convenu au début du processus. Plus généralement, le coaché évaluera dans quelle mesure il a réussi à atteindre les objectifs du chemin qu'il avait établi.
Cependant, puisqu'il s'agit d'un service proposé et payé par l'entreprise à des personnalités de premier plan de l'organisation, il serait irréaliste de ne pas considérer que les chefs d'entreprise ont tendance à considérer le parcours de coaching comme un investissement qui en tant que tel doit rapporter et être en quelque sorte. mesurable. Un courant de pensée selon lequel l'entreprise doit accepter de proposer un parcours de coaching et laisser ensuite tout à résoudre dans la sphère du manager est, basé sur l'expérience de l'écrivain, irréaliste.
Sur la base de mon expérience et de quelques autres collègues, il n'est ni possible ni correct de mesurer mécaniquement l'impact ou l'efficacité d'un parcours de coaching, pas seulement pour des raisons de confidentialité. Ce qui doit être plus important pour le responsable ou pour le responsable des ressources humaines, c'est qu'il y ait «mobilité» dans le chemin de développement du coaché, que la performance et les comportements observables se révèlent plus efficaces. Par conséquent, la qualité des relations avec les collègues et les preuves qui ressortiront des différents indicateurs de performance de l'entreprise donneront une série de rétroactions indirectes.
9. CONCLUSIONS
Il ne fait aucun doute que le coaching représente un outil très puissant pour le développement des managers ou d'autres rôles clés dans l'entreprise. Pour que l'introduction du coaching dans l'entreprise devienne une success story, il est essentiel que: le client comprenne la méthodologie, le coach ne transige pas avec son éthique, le coaché n'entre dans cette voie que s'il le souhaite vraiment.
Plus précisément, le client doit être conscient qu'avec le coaching il investit dans le développement d'une ressource importante et, par conséquent, il doit vraiment croire au potentiel du coaché, en évitant les distorsions décrites ci-dessus.
Seules les sessions zéro et ce dialogue ouvert et sincère entre le manager et / ou le représentant des Ressources Humaines et le futur manager coaché sont fondamentaux avant de débuter le cours.
Enfin, ayant travaillé pour beaucoup au sein de la fonction Ressources Humaines, je tiens à souligner que l'homme ou la femme qui travaille dans cette fonction doit prendre ses responsabilités pour garantir et protéger l'intégrité du chemin en évitant, notamment , les distorsions possibles énumérées ci-dessus.
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